Mina 10 tips (och misstag) att arbeta med förändring

10 min readJun 5, 2018

I mitt förra liv, förlåt, arbete, på en stor bank så drev jag en agil transformation under 1.5 år. Här är lite insikter och lärdomar som jag tar med från den resan.

Lite bakgrund, där jag arbetare var det en stor IT organisation med mellan 1000–1500 personer lite på hur man räknar. Företaget hade en egen projektmodell som är etablerad sedan flera år tillbaka, med process och roller. Det rullar ca 80–120 projekt parallellt. IT och affär var i två klassiska silos där affär inte tyckte IT levererade tillräckligt snabbt och IT upplevde att affär inte kunde bestämma sig eller hela tiden ändrade sig. När det ska göras ett projekt så plockas kompetenser och mänskor ihop från olika kompetensavdelningar som t.ex. utveckling, test och design. Det var en start och stopp där människor flyttades runt och ofta var inblandade i flera projekt samtidigt. Det var svårt att få en känsla för vart vi skulle då vision och strategi var abstrakt eller inte fanns. Detta är ju ganska vanliga symptom som jag sett på många ställen där jag varit och inte unikt för detta företag, du kan kanske känner igen dig?

När jag började var ett av mina uppdrag att möjliggöra att vi skapade produkter och tjänster som var baserade på kundernas behov. Vi behövde vara snabbfotade och responsiva för att snabbt kunna följa kunden och marknaden. Vi behövde arbeta på ett annat sätt, men kanske det viktigaste, vi behövde en annan kultur, synsätt och kompetens.

Så vad lärde jag mig?

Utnyttja befintlig värderingar och principer (om de nu passar)
Få med ledning och skapa en gemensam målbild
Skapa en grupp med olika kompetenser som arbetar med förändringen
Börja med det lilla och arbeta iterativt
Fånga upp alla funktioner i organisationen
Ta hjälp av extern kompetens
Utbilda och träna medarbetare och chefer
Lyssna och kommunicera så mycket du bara kan
Var ödmjuk och ha förståelse att förändring handlar om människor.
Lyssna på dig själv

Använd de värderingar och principer som finns i organisationen

Där jag arbetade fanns det en stark och unik etablerad kultur. Det som viktigt för oss var självbestämmande, stort ansvar och att man litar på medarbetarna. Vi pratade och agerade med kundens behov i fokus. Vi hade kort väg till ledning och det var en kultur av sunt förnuft och trevlig stämning.

När jag började så insåg jag att de värderingar som fanns i företaget var väldigt ”agila”. Kund i fokus, självbestämmande, nätverkbaserat, lita på medarbetare, arbeta i det lilla, ständig förbättring, och enkla mättal. Så när jag sa att vi skulle arbeta precis som vi gjort ute på de fysiska kontoren så var det en självklarhet. Vi skulle bara arbeta mer som vi alltid hade gjort, fast vi skulle även göra det centralt och i den digitala utvecklingen.

1. Så mitt första tips är just att se till nuvarande kultur, värderingar och principer och försöka använda dem till sin fördel, det blir då mycket enklare att få till en förändring som mappar mot det mest grundläggande i företaget.

Få med ledning och sätt en gememsam målbild

Om du läst Kotters bok om förändring, så beskrivs ett av de viktigaste delarna i förändring att få med sig ledning och skapa en känsla i företaget att ”det brinner”. När vi började vår resa så var det inte tydligt i organisationen varför vi gjorde detta. Varken vi eller ledningen hade en komplett- eller gemensam bild. Detta gjorde att, enligt min mening att det blev otroligt svårt att förklara uppdraget och vad vi ville åstadkomma. Jag har dock förståelse att ibland inte ha alla svaren och målbilden helt klar för sig. Man måste få börja för att lära sig efter vägen. Tyvärr så hade styrgruppen alldeles för mycket att göra med annat, som är så vanligt. Allt är viktigt och det brinner lite överallt.

2. Mitt andra tips är att var extra tydlig när arbetet startar att verkligen få med hela ledningen och att sätta en vision som alla kan stå bakom. Om du inte har det, vänta med att starta arbetet helt enkelt och var lite tuff och sätt både krav, förutsättningar och förväntningar på ledning.

Skapa en stark grupp som kan jobba med förändringen

I vårt fall så startade vi ett team som arbetade aktivt med förändringen som vi kallade för Team Change. Detta team skulle stötta vår organisation att förändra vårt arbetssätt. Teamet hade kompetens kring finansiering, projekthantering, agilt, utveckling och design och vi var kring 5–8 personer, där vissa jobbade heltid och andra deltid. Teamet hade samma setup som ett utvecklingsteam, där vi försökte jobba agilt, itterativt, transparent. Att ha en gemensam grupp med kompetenser från olika delar av organisationen var bra, ska vi förändra något för framtiden behöver vi veta hur det fungerar idag.

3. Mitt tredje tips är att skapa en grupp med olika kompetens och från olika delar av organisationen. Den kompetens vi saknade i vår grupp till en början var bland annat HR, affär och operations. Just att affär och HR inte var med var något jag skulle ha arbetat mer med när jag tänker tillbaka. En agil förändring är inte bara något som berör IT, den berör hela företaget och jag insåg ganska snabbt att detta var mer av en kulturförändring där hela företag skulle bli påverkat.

Börja smått och arbeta itterativt

I första början av vår resa så frågade vi om vi kunde få göra ett litet experiment med ett fast utvecklingsteam med olika kompetenser som jobbade över tid med ett område. De skulle blir finansierade för ett år utan att veta exakt vad de skulle göra i detalj. Vi såg till att teamet hade kompetens kring agilt och att de var pepp på att jobba på detta sätt. De fick stöd från vårt Team Change kring att arbeta agilt och bli så effektiva som möjligt. Vi kunde snabbt se att det fungerade bra och vi lärde oss vad vi behövde trimma.

Utifrån detta första enkla team så började vi sedan att lägga till fler och fler team. Vi hade projekt som rullade som vi formade om till team som kunde arbeta vidare på agilt sätt. Samtidigt så sa vi till hela organisationen att om de ville sträva mot att jobba agilt så var det bara att testa. Detta ledde till en organisk växt av team och efter ett år hade vi kring 20 team.

4. Mitt fjärde tips är att börja i det lilla. Börja med ett litet experiment. Försöka att stödja experimentet så gott det går. Skapa ett bra case som visar på vinsterna med att arbeta agilt och använd sedan detta case för att kommunicera kring detta i alla forum och kanaler som du bara kan.

Alla måste ändras, även chefer

En svårighet med en stor agil förändring är att alla måste med på tåget. Först måste man få med sig alla olika typer av funktioner, som tex finansiering, projektkontor, personal, affär, drift, test, krav, utveckling, design och kommunikation. Detta är en förändring som berör hela företaget och agilt har inte bara med IT att göra. Jag har sett det på flera andra ställen och det vara samma här. Det börjar ofta på IT men sedan är det svårt att komma vidare, eller att affär inte förstår vad som händer. Vi hade samma utmaningar hos oss.

En annan sak jag lärde mig var att ledning och chefer är en del av förändringen, ofta brukar ledning och chefer se till att andra ska förändra sitt arbetssätt men i detta påverkas även deras roller och uppgifter, det gör det extra svårt att jobba med förändringen.

Vi insåg också att göra denna typ av förändring krävde extern hjälp. Vi tog hjälp av experter kring förändring och agilt som var med och stöttade oss kring förändringen. Vi började med att göra en utvärdering av nuvarande organisation för att se vart vi var starka och vart det fanns hinder. Detta underlättade sedan hur vi kunde ta arbetet vidare. Extern hjälp kommer även in med andra ögon, kompetens och kan elda på förändringen. Något som vi dock tryckte på var att organisationen måste äga förändringen själv, så att inte förändringen stannar upp när konsulterna går hem. Vi arbetare aktivt med att balansera upp grupper med intern kompetens och såg till att utbilda och anställa egen kompetens över tid för att fastställa förändringen i våra organisation.

5. Så mitt femte tips är att få med representation från hela organisationen i både team, förändringsteam och ledning (styrgrupp). Se till att kommunicera och träffa hela organisationen. Alla måste onboard för att detta ska lyckas.

6. Mitt sjätte tips är att använda sig av exern hjälp för att få in inspiration, andra ögon, kompetens och kunna elda på förändringen och att aktivt arbeta med att fastställa förändringen genom roller, processer och kompetens.

Kompetens, arbetssätt & träning

Vi insåg snabbt att träning och kompetens behövdes på bred front. Vi hade haft ett externt företag som kört agil utbildning några gånger per år men om vi skulle skala det agila arbetssättet i organisationen behövde vi ha denna utbildning internt. Vi började till en början med hjälp av extern hjälp utbilda våra medarbetare och chefer. Vi tog fram ett program för att förflytta de som var mer intresserad av agila roller som tex team coacher och produktägare. Vi etablerade stöd till chefer kring agilt ledarskap och vi skapade nätverk kring olika roller och kompetenser där information och erfarenhet kunde utbytas. Vi stöttade och coachade individer och team när vi startade upp team. Allt från scrum och kanban, effektkartläggning till stödjande ledarkskap och agil projektledning.

7. Mitt sjunde tips är att utbilda medarbetare i kring arbetssätt, metoder, principer och värderingar. Ta fram ett program, allt från korta introduktioner på någon timme till längre program för de som vill arbeta som team eller agil coach. Få med personalavdelning direkt för att fånga upp frågor kring ledarskap och kompetens, något de ofta ansvar för. Se till att skapa en gemensam funktion kring utbildning där all kompetensutveckling kan ske, inte bara det som berör det agila, även personal, ekonomi, affär och design behöver hjälp in i det nya. Sätt även upp en plan för ”train-the-trainer” för att fastställa det nya.

Lyssna & kommunicera

Oj vad jag var ute och pratade, diskuterade, skrev utbildade & lyssnade. Jag skulle säga att det var nog det mesta jag gjorde under denna tid. Här är det allt från ”varför vi gör detta” till ”vad är detta” och ”hur gör jag detta”. Det är otroligt viktigt att vara ute och diskutera och lyssna på tankar och frågor. I början fanns det massor av frågor vi inte kunde svara på, men då kunna säga att vi ”inte vet” var viktigt men att vi försöker lösa det tillsammans. Det tror jag skapar ett större engagemang.

8. Mitt åttonde tips är att först ha en gemensam bild kring målbild, då blir det enklare att kommunicera varför, vad och hur. Se till att vara ute och prata och lyssna på medarbetare. Se till att det finns kompetens i förändringsteamet som kan jobba aktivt med kommunikation och information, allt från att skriva inlägg på intranätet till ta fram presentationer och skapa utbildningsmaterial, videos och lathundar.

9. Mitt nionde tips är att arbeta som en designer, var ödmjuk och ha förståelse att förändring handlar om människor. Ju bättre du förstår behov och drivkrafter ju enklare det blir att skapa en förändring. Arbeta med att skapa en gemensam vision, kommunicera den och facilitera processen med små iterativa steg som leder till nytt lärande.

10. Mitt tionde tips är att lyssna på dig själv och känna efter. Det är lätt när man vill något så himla mycket att man kör slut på sig själv. Det jag lärde om mig själv var att jag har ett större behov av att vara själv, reflektera och ha egen tid. Mitt enkla tips är att helt enkelt blocka tid i sin egen kalender. Samtidigt använde jag denna tid till att reflektera föregående arbeta samt planera kommande period, detta gjorde otroligt mycket för mig.

Vad hände sedan – förändring tar aldrig slut (blev vi aldrig klar?)

Efter 1.5år så bestämde jag mig för att lämna över vårt arbete till andra. Vi såg till att rekrytera en förändringsledare som hade detta som sin enda uppgift (jag jobbade även med andra saker samtidigt vilket var dumt). Vi utökade Team Change och slog ihop andra förändringsarbeten som fysisk arbetsmiljö, utbildning, portfoliohantering, finansiering, HR och ledarskap, devops & operationen m.m. Nu så är det fokus på att göra hela företaget mer snabbfotat och responsivt där alla olika funktioner i organisationen är inblandade.

Mina och våra 10 misstag

Vi lyckades inte sätta en gemensam tillräcklig tydlig målbild i början av arbetet vilket gjorde det svårt att kommunicera och styra arbetet.
Vi hade inte en tillräcklig bredd (kompetens) i styrgruppen och Team Change. Vi löste det med tiden och fick in affär, HR, ekonomi, operations etc. med tiden.
Vi lyckades inte skapa en tydlighet att ”det brinner”. Ofta kunde man höra att det redan fungerar tillräckligt bra.
Vi fick inte med oss hela organisationen till en början, det blev först en förändring som bara gällde IT (vilket det absolut inte bara gör).
Vi var inte alltid tydlig i vilka förutsättningar och hjälp vi behövde. Vi tog lätt på oss saker som vi varken hade tid till, eller erfarenhet av.
Vi hade svårt att kommunicera vår målbild och roadmap då vi inte hade. en gemensam målbild från början.
Vi hade ingen bra plattform och eller kompetens att kommunicera vårt arbete i början. Intranätet fungerade mindre bra, medarbetare var inte van wikibaserad information och att fysiskt träffa alla medarbetare tog mycket tid.
Vi fastnade snabbt i många små bollar som åt upp vår tid och skapade mindre effekt.
Vi lyckades inte visualisera en nog tydlig roadmap till en början för organisationen och ledning vilket gjorde att vissa sprang på av sig själv.
Vi tryckte ibland på lite för hårt mot vissa funktioner vilket gjorde att de blir frustrerade, rädda och arga. Vi såg snabbt att ”vi slog i taket” vilket påverkade dessa funktioner. När vi ville ändra deras arbete och funktion lite för hårt och fort blev det ofta tvärstopp.

Även om jag ser ovan punkter som misstag så ser jag dem som något jag lärde mig av. Hela denna resa var en otroligt spännande resa för både mig och organisationen där jag jobbade. Jag är och var otroligt stolt över när jag såg medarbetare komma till jobbet glada, engagerade och skapa grymma produkter och tjänster. Denna resa har gjort mig till en större människa och jag är evigt tacksam för att få jobbat med alla mina kollegor som gjorde detta möjligt.